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“以点破面”-- 新形势下房企营销数字化管控思路

2020-06-30 15:58

帆软数据应用研究院  周小钧

引言

随着房地产市场多年发展以及外部形势影响,原本过热的市场环境开始逐渐冷却。的确,一方面伴随着曾经如日中天的“4C”与“4P”营销理论的逐渐疲软,另一方面随着各行业数字化水平的不断提升,房企的市场营销必然需要选择新的增长模式。

而今年的疫情更是对企业数字化转型提出了全新的要求,行业头部房企纷纷开始转战线上,一方面推出线上数字化营销,另一方面开始从更多条线全方面加速自身数字化转型。本文尝试从信息化的视角切入,从营销流程核心支点开始,重塑营销全生命周期,针对不同流程现存问题,提出新的房企营销数字化转型后的新型管控方案。

当前房企市场营销流程与核心支点

基于当前房企市场营销的总体流程,本文剥离复杂商业因素,合并同质化职能部门,仅保留营销流程中核心流程和关键支点,整理如下:

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当前常见营销流程

核心支点一:住宅开发商

住宅开发商位于整个营销流程上游,需要对整个流程进行管控,并对结果进行兜底。直接接触一线营销人员,向下释放管理压力,保证营销任务完成。

核心支点二:一线营销人员

一线营销人员需要向上承接营销管理部门的压力,同时面对客户进行营销动作,是营销任务完成的真正执行者。

核心支点三:客户

客户是房企一切营销行为的出发点和归宿,也是一切营销的目标对象,决定着整个营销体系的反馈和结果质量。

房企市场营销流程现存问题

营销流程在既往的发展过程中,极大关注“营销行为”的改进和发展,但是对于体系中其余节点和流程的管理相对欠缺,集中表现在以下几点:

住开管理能力欠缺

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住开部门作为整个流程上游,出于监管难度和复杂环境,往往出现以下问题:

各层级营销数据难以体系化管理

住开部门由集团自下管理多个部门,无法拉通区域数据,项目数据等等进行纵向和横向比较,自然会引起管理的重心倾斜,无法及时发现营销薄弱区域以及区域营销问题。

只制定大目标,缺乏流程监管

住开管理往往只对一线营销进行去化目标等结果数据的制订,这些数据带来的信息往往是滞后的,缺乏流程管控意识,而所谓的“及时”复盘其实是对营销结果数据的事后复盘。

无法主动定位问题所在

住开部门获知营销数据的滞后,直接导致了问题发现的滞后,在此基础上会进一步导致营销决策改进的滞后。究其根本是因为,住开部门无法主动通过营销数据定位问题所在,无法根据自己的需求轻松进行营销数据的自主分析。

营销人员积极性波动大

营销人员的行为积极性易受环境影响波动大,而营销佣金机制相对传统,已经很难持续激活当前情况下一线营销人员。此外,营销人员容易受到外部竞品盘营销情况影响,积极性极易耗损。且由于销售回款目标往往月度进行目标的结算,所以每个月营销人员的积极性还会出现周期性的波动。

客户数据应用低效

客户作为整个营销流程的目标对象,其数据的利用率其实相对很低。在很大一部分房企中,客户数据仅仅作为留存数据保存在数据库中用以支撑营销流程,例如“认购”、“签约”、“回款”等等。这部分数据没有对整个流程以及上游的住开部门产生任何的正反馈效应。

基于数字化管控的营销流程问题解决思路

营销流程由于数据链路的不通畅往往存在信息壁垒等问题,直接导致数据的价值没有得到体现。下面笔者将根据各个支点存在的问题,从数据链和数字化的视角,尝试重塑营销数据流程,实现营销流程的数据闭环,并给出帆软数据应用研究院服务的客户案例作为佐证。

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数字化管控后的房企营销流程链路

数据赋能管理---全方位发挥住开部门管理能力

建立企业全景营销战图体系

房企规模的扩大导致了“区域公司”“城市公司”“项目公司”等多个企业管理层级的出现。而多层级必然导致区域营销数据收集和分析的滞后。企业需要建立自身自上而下的企业营销管理体系,及时获知当前区域、乃至具体项目的营销情况。

上图是数据应用研究院服务的某房企建立的集团营销战图体系,中央地图能够层层穿透,直至项目,针对不同的数据需求设计不同的数据展示大屏。

例如集团管理人员更为关心区域去化排名和集团整体去化数据,从宏观把握集团营销情况,而区域管理人员则相对具体的需要看到所属区域内各个项目的销售执行情况与去化执行情况,甚至需要看到销售的同环比以保证项目销售健康,而当落实到具体的项目上时,除了项目的去化情况,节点完成情况,可能还需要更具体的展示置业顾问的销售情况,确保数据传递到链路尾端。

通过建立“集团”-“城市公司”-“项目公司”的三级体系,该房企实现了自上而下的营销数据管控,实时把握区域乃至项目的营销情况。

建立营销流程率化管控制度

将原有营销流程的去化目标进行过程率化拆分,逻辑上拆解为“认购转化率”-“签约转化率”-“汇款转化率”。将案场的营销工作,逐步拆分成各个节点,通过节点间转化概率来判断是否存在营销问题。

例如“可售货值转认购比率”即“认购转化率”若过低,则表明蓄客和销控环节出现了问题;若“认购转签约比率”过低则表明“平均草签周期”,“合同上传周期”的管理存在问题;如若“签约转回款比率”过低则表明“首付款进账周期”亦或是“银行放贷周期”存在问题。

通过率化管理,能够成功从营销数据表面倒推出业务管理动作存在问题。

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以上是某百亿房企的率化管理大屏,其着重分析了认购未签约以及签约未回款的比率,并在此基础上分析出现该问题的原因是什么。通过该方式能够快速进行问题分类和定位,并在此基础上进行调整,有效提高营销问题纠偏效率。

建立管理部门自主分析能力

作为数据汇总的最终部门,住开应当有能力从自身需求角度出发及时自主拉取数据进行敏捷分析,自主定位营销问题进而进行解决,从而加快营销流程中问题解决效率。

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上图是某千亿房企在疫情期间进行线上销售的明细和日报。与区域递交数据进行汇总的方式不同的是,该集团能够做到由营销管理部门自行拉取数据进行详细分析,自主判断营销情况。

数据激活前线---精准激活一线营销人员动力

一线营销人员处于营销链条中压力最大的一环,承接压力的同时需要实时面对客户。因此,需要一个方式把月度的营销压力进行拆解,拆解为单周目标与单日目标,并且拉通各个区域进行纵向竞赛,形成一种“营销游戏化”的形式,将营销内耗转化为动力反向赋能一线,激活一线积极性。

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上图是数据应用研究院服务的一家百亿房企落地的“烽火连城”营销体系,其将营销大目标逐步拆解为周以及日目标,设定为不同的奖项进行评选并给予奖金。通过内部播报的形式进行宣导,实现一线营销的积极性激发,极大拉动了营销效率和成果。

数据服务客户---客户数据正反馈与精准营销

客户作为一切营销的出发点和归宿,客户的数据信息应当合理进行分析作用于房企自身。在保证用户隐私性的基础上,选择对用户的偏好和定位进行分析是十分有必要的。可以让住开管理部门很快把握区域客户的偏好,进而及时调整自身营销策略进行类似“精准营销”的模式,甚至可以让客户数据反作用于房企自身产品设计,形成更高层的正反馈体系。

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这是数据应用研究院正在辅助落地的一家百亿房企的客户分析大屏,该大屏旨在分析客群情况以及客户偏好程度,对于后续营销动作调整以及产品研发方向的调整具有很大作用。

此外,近几年精准营销作为企业数字化转型的重要应用之一开始逐步在各大房企之间推广铺开。例如部分房企连通产业上下游企业共同构建消费者需求行为分析与消费者需求特征分析等,实现了消费者的“客户画像”,充分利用数字化转型带来的产业红利促进企业提高服务品质,降低企业交易成本,进一步将房地产企业的经营从传统的单一模式向精准化新模式转型,保障房地产事业的可持续发展。

结语

从发展角度来看,营销一直是房企各条线中竞争最为激烈的。而随着产业信息化速度加快,各大房企数字化程度加深,数据化的营销管理成为了房企必然要迈出的一步。今年的疫情无疑加快了房企营销转型的脚步,各大房企开始纷纷转战“线上化”,而线上化带来的数据刷新和沉淀速度又给房企信息化带来了新的要求。本文从“住宅开发商”“一线营销人员”和“客户”三个核心营销支点入手,从信息化和数据链角度切入,给房企信息化营销提出了新的解决思路。希望各大房企紧跟时代脚步,加快自身营销数字化建设,在未来取得更大的成功!


编辑:本站编辑
标签:房企营销数字化
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