丨中房报记者 付珊珊 上海报道

2018年以来，房企千亿阵营不断扩充，数量已增至30家，而2019年，房企对规模的追逐仍不敢怠慢。百亿房企仍然向千亿发起冲击，而千亿后房企除了在规模上不能掉队，还将面临千亿之后企业在规模、利润、负债三者之间的平衡之难。

今年以来，又恰逢房地产行业面临的外部环境复杂多变，不少大房企为了应对外部环境变化，平稳度过企业发展阵痛期，分别进行了不同程度的组织架构调整。

据公开资料统计，2018年下半年以来，包括碧桂园、绿城、龙湖、万科、阳光城等在内的多家标杆房企均对组织架构作出调整，目的即是为实现扁平高效的管理。

中国房地产报记者获悉，于去年登陆资本市场的“千亿新兵”正荣地产近期也在进行一场内部组织架构变革，其核心即为总部精简，放权一线，旨在孵化与打造更多百亿级规模的区域公司，进而优化资源配置，提升组织管理效率。

据一位正荣地产内部人士向记者透露，这场组织架构变革始于去年。“去年年底已将上海和苏州区域公司合并成立苏沪区域公司，天津和济南合并成立环渤海区域公司。”今年上半年，正荣进一步对组织架构升级，按照“精总部、强区域”“业务、板块协同”“客户价值导向”三大理念展开。针对组织架构调整是否会带来重大人员变动，正荣上述人士回应称“仅是部门之间合并，人员数量并未有大的变动。”

“正荣此次组织架构调整，不仅是规模突破千亿之后对自身发展的探索和思考，同时也是顺应行业大势作出的必然反应。”一位业内人士对记者表示。

区域放权

2018年，正荣确定了“精总部、强区域”的六字方针，并进行了一些区域和业务的整合。此次组织架构调整，也可以看作相关战略的进一步落地，即横向精简总部，纵向做强区域。

具体来看，精简总部表现为将地产业务工程和成本职能合并为工程成本中心，通过将相似的职能进行合并延展，旨在突出总部管理标准、体系建设和风险管理的定位。

做强区域则表现为区域放权，即根据区域公司成熟度进行差异化授权，将工程、成本、设计、营销等生产条线权限合理下放至区域平台。此外，正荣还将打通总部-区域-项目的经营数据，实现标准化数据管理。

据上述人士透露，正荣此次区域放权就是为了打造更多百亿规模的区域。据统计，截至2018年末，在正荣布局的区域中，已有南京、苏沪、福州、合肥、南昌突破百亿规模，但要在后千亿时代实现规模持续增长，做深做强区域规模尤为必要。

调整组织架构

除了给区域放权，在此次调整中，正荣将旗下商开公司的组织职能也进行了调整，2018年底，正荣地产的商开公司成立，这意味着正荣商业板块迎来发展新机遇。

“成立一年时间里，为了减少交叉管理摩擦，同时提高跨板块业务协同，正荣将商业项目市场研究、标准制定、退出管理等职能并入资产管理部，并将商业地产项目移交区域平台，将商业板块发展从管项目向管资产转变。”上述人士向记者表示。

值得一提的是，在调整之外，正荣新成立“客户价值中心”，该中心涵盖客户资源部、品质督查部和服务管理部。正荣方面称，客户价值中心的成立将会以客户为导向，行使全周期的客户价值保障职能。

在经历了2013年至2015年的扩张期以及2016年至2018年的升级期之后，正荣内部将2019年至2021年定义为“高质量发展期”，也为此制定了“新三年战略”。按照正荣目前的新三年战略规划，正荣要求一年新进约3个城市，区域公司需要通过深耕提高单个城市的市场占有率。在此背景下，放权区域、实行扁平化管理势在必行。

千亿对房企来说是分水岭，如何可持续发展，如何进行管理和效率升级是横亘在每一个千亿房企面前的关卡，而千亿后的正荣面临的挑战也才刚刚开始。